24 juni 2017

De nek mag uitgestoken worden


In de Franstalige gezondheidswereld is voorbije decennia veel misgegaan. Hoe moet dat nu verder, vraagt men zich af. Die vraag stelde mijn vriend zich ook toen we na een seminar aan de oever van de rivier de toestand van de wereld bezuiden de taalgrens en mijn stukjes van de voorbije dagen in het bijzonder bespraken.


Op zo'n moment komt een vroeger hoofdredacteurschap van de Belgische editie van de Harvard Review van pas. Dat brengt me bij het werk van professor Amy Edmondson, Novartis Professor for Leadership and Management aan de Harvard Business School. Edmondson doet onderzoek naar teamwork.


Zij deed ook onderzoek naar goed en slecht presterende medische teams. Belangrijke observatie: in goede teams worden tijdens vergaderingen veel fouten besproken. In slechte teams niet. Amy Edmondson definieert het concept als "the shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking. (...) The term is meant to suggest neither a carelessness sense of permissiveness nor an unrelenting positive affect but rather a sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up."


Ik denk dat daar de kern van het probleem ligt. Mensen zijn bang om zich zo te gedragen dat het (positief) beeld dat anderen van hen hebben, kan bedreigen. Ze zullen ‘riskante' maar belangrijke teamleergedragingen, zoals het stellen van vragen, toegeven van fouten, kritisch zijn, geven van feedback, etc. ontlopen uit angst om gezien te worden als onwetend, incompetent, negatief of storend.


In een politiek universum dat jarenlang door dezelfde partij beheerst werd is dat net zo goed het geval. Edmondson toont duidelijk aan dat teamleden zich erg bewust zijn van het gedrag van teamleiders en dat dit in belangrijke mate hun perceptie bepaalt van wat men wel of niet kan doen of zeggen in het team.


Dat zorgt er ook voor dat er niet gestreefd wordt naar een betrokkenheids- en faalbaarheidsmodel. Wie zelf bereikbaar en betrokken is, moet ook zichzelf in vraag durven stellen, gemaakte fouten toegeven en bespreken, (zelf)kritisch zijn en zelf vragen om feedback. Ik maak in deze de vergelijking met een ziekenhuis.


Er overlijden patiënten door medische fouten. Het werkklimaat is niet wat het moet zijn. Maar de raad van bestuur zegt dat er niets aan de hand is, en wie toch kritiek heeft en dat laat weten, wordt bedreigd. De ziekenhuisdirectie en de raad van bestuur denken dat ze een sterk beleid voeren, maar in feite wijst dit op ernstige problemen op het gebied van leiderschap en cultuur. Ogenschijnlijk is het systeem op orde, maar als de cultuur niet deugt heb je een steeds groter wordend structureel probleem.


Volgens Amy Edmondson, onze Novartis Professor of Leadership and Management die specifiek onderzoek deed naar goed en slecht presterende medische teams, is het essentieel dat medewerkers sociale risico's durven te nemen binnen hun groep. De teams moeten alle fouten en twijfels durven bespreken, ze mogen niet bang zijn om twijfels over hun eigen functioneren en dat van collega's op tafel te leggen.


Dat ze durven te zeggen dat ze iets niet begrijpen. En dat ze bijna-fouten en echte fouten in alle openheid met elkaar kunnen bespreken. Dat is waar het om gaat. En de leidinggevenden moeten in de eerste plaats voordoen hoe het moet. Voorbeeldgedrag is essentieel volgens Edmondson. Als leider moet je telkens weer tonen dat je zelf ook feilbaar bent, dat je nieuwsgierig bent en graag wilt leren. Maar vooral legt ze de nadruk op het belang van het gevoel van psychologische veiligheid. Dat gevoel ontbreekt vaak.


Ik heb in de jaren negentig voor drie Waalse minister-presidenten gewerkt. Ik gaf hen communicatieadvies inzake hun betrekkingen met Vlaanderen. De eerste volgde het advies maar werd door zijn administratie danig tegen gewerkt. De tweede voelde zich Dieu, aanvaardde kritiek tot aan de oever van de Maas en de achterkant van de tuin in Jambes. De derde voelde zich niet betrokken.


Ik ben nog meer van Wallonië gaan houden. Omdat ik geloof dat er een nieuwe generatie beleidsmakers in de maak is. Maar leidinggeven is een ambacht met regels. De eerste regel is vertrouwen, om te beginnen in de leiding zelf.


Ik raad mijn vriend het boek ‘Reconsidering Change Management' van organisatieadviseur en hoogleraar Steven ten Have en collega's aan, uiteraard in het Engels. Een belangrijke bouwsteen voor geslaagde verandering is ‘vertrouwen in de leiding'. Concreet betekent dit dat medewerkers overtuigd moeten zijn van de vaardigheden, de goede bedoelingen en de integriteit van hun bazen.


Als de Franstalige beleidsmakers in de gezondheidszorg geloofwaardig willen werken aan een betere cultuur – en ik geloof dat ze dat willen- dan betekent dat dat ze beginnen in het openbaar spijt te betuigen en ook zichzelf niet sparen.


En het betekent ook dat ze tenminste excuses maken aan al die artsen, verpleegkundigen en andere gezondheidsmedewerkers die de afgelopen jaren intern en extern tóch aan de bel durfden te trekken. Zelfs al moesten ze daardoor hun baan opgeven. Tot nu toe blijven die excuses uit.


Ik publiceer deze blog ook in het Frans en ik verwacht reacties. Jij mag graag krabben waar het irriteert, zegt mijn vriend. Ach, ik vind dat meningen er zijn om gezegd te worden. En de nek mag wel eens uitgestoken worden.


Marc van Impe

 

Bron: MediQuality

08:18 Gepost door Marc van Impe | Permalink | Commentaren (0)

Post een commentaar